Esencia del liderazgo resiliente: construir recuperación sobre base de confianza
Recibidos
| x |
|
18 may. 2020 21:13 (hace 3 días)
|  | ||
| ||||
Los líderes resilientes cambian la mentalidad organizacional, navegan por las incertidumbres e invierten en generar confianza para desarrollar un libro de jugadas de recuperación que sirva como una base sólida para el futuro post-COVID.
La resiliencia es una forma de ser. Considerando que las organizaciones solían describir el cambio ágil como "arreglar el avión mientras vuela", la pandemia COVID-19 ha reescrito las reglas de agitación en los tiempos modernos. Quienes lideramos cualquier organización, desde corporaciones hasta instituciones y nuestras propias familias, no estamos arreglando el avión en el aire, lo estamos construyendo. Tiempos como estos necesitan líderes que sean resistentes frente a incertidumbres tan dramáticas.
Los líderes resilientes se definen primero por cinco cualidades esenciales de quiénes son, y luego por lo que hacen en tres marcos de tiempo críticos: responder, recuperarse y prosperar. A medida que avanzamos en la fase de recuperación de la crisis, los líderes resilientes reconocen y refuerzan los cambios críticos de una mentalidad de "hoy" a "mañana" para sus equipos. Perciben cómo los principales cambios en el mercado y en la sociedad relacionados con COVID-19 han causado incertidumbres sustanciales que deben ser navegadas y aprovechadas como una oportunidad para crecer y cambiar.
En medio de estas incertidumbres, el liderazgo resiliente requiere una mayor cantidad de seguidores, que deben fomentarse y catalizarse mediante la construcción de una mayor confianza. Y los líderes resilientes comienzan anticipando cómo se verá el éxito al final de la recuperación (cómo prosperará su negocio a largo plazo) y luego guiarán a sus equipos a desarrollar un conjunto de sprints ágiles basados en resultados para llegar allí. "El desafío histórico para los líderes es manejar la crisis mientras se construye el futuro" (Henry Kissinger)
La resiliencia no es un destino; es una forma de ser. Una "organización resiliente" no es aquella que simplemente puede regresar a donde estaba antes de la crisis. Más bien, la organización verdaderamente resistente es una que se ha transformado, al haber incorporado las actitudes, creencias, agilidad y estructuras en su ADN que le permiten no sólo recuperarse donde estaba, sino catapultarse rápidamente.
El cambio de mentalidad de hoy a mañana: para muchos de nosotros como líderes en los primeros días de la crisis de COVID-19, los días comenzaron a mezclarse. De hecho, algunos han dicho que el mundo COVID-19 tiene sólo tres días a la semana: ayer, hoy y mañana. En ese espíritu, los líderes resilientes necesitan cambiar la mentalidad de sus equipos de "hoy" a "mañana", lo que implica varios cambios que tienen implicaciones importantes para el camino hacia la recuperación.
La situación cambia de la imprevisibilidad y la actividad frenética del período de respuesta inicial a una sensación de incertidumbre más estable, aunque todavía incómoda (una normalidad "interina"). La implicación: la situación invita a los líderes a imaginar el destino al final de Recuperar. El enfoque del liderazgo se expande desde un enfoque muy interno (y completamente apropiado) en la seguridad de los empleados y la continuidad operativa para incluir también el regreso a una postura orientada al mercado. La implicación: los líderes deben visualizar el destino en términos de los resultados deseados de los interesados, no en los procesos internos.
Los objetivos de gestión pasan de gestionar la crisis (mantener la organización en funcionamiento) a gestionar la transición de regreso a un futuro restaurado. La implicación: la oficina de administración del proyecto Recuperar puede necesitar un conjunto de habilidades diferente que la oficina de administración del proyecto Responder. La planificación cambia de la planificación de contingencia a corto plazo a la planificación económica y de escenarios a mediano y largo plazo para comprender los impactos relacionados en las operaciones, los empleados, el financiamiento, etc. La implicación: es crítico modelar la alineación de los recursos financieros con el efectivo requerido para acelerar las operaciones.
La actitud de liderazgo cambia de un modo principalmente reactivo a anticipar cómo reinventar la organización. La implicación: los líderes deberían aprovechar la oportunidad de dinamizar sus equipos imaginando un futuro exitoso y adoptando la confianza como el catalizador para llegar allí. Los líderes resilientes deben comprender el cambio de mentalidad de Responder a Recuperar
La única certeza es incertidumbre. "La recuperación de la crisis de COVID-19 debe conducir a una economía diferente".
(António Guterres, noveno Secretario General de las Naciones Unidas). Los cambios sustanciales en la sociedad, sus instituciones y sus individuos durante la crisis han introducido grandes incertidumbres en nuestras estructuras familiares. Las suposiciones sobre lo que es verdadero y estable, por ejemplo, la libertad de moverse sin restricciones en las sociedades libres, han sido alteradas. Estos cambios han resultado en cambios a nivel macro e incertidumbres sobre los fundamentos de los negocios y la sociedad que los líderes resilientes deben navegar:
Cambios en el contrato social: las expectativas sociales de las corporaciones se están reformulando para garantizar la viabilidad de todas las partes interesadas. El contrato implícito entre las empresas y sus partes interesadas siempre se ha basado en suposiciones aceptadas, y generalmente no expresadas, sobre "cómo son las cosas". Pero las cosas han cambiado y ese contrato se está reescribiendo. Por ejemplo, en el contrato implícito de "futuro del trabajo", el trabajo remoto puede ser más productivo para la organización y más deseable para los empleados. Además, hay nuevas consideraciones sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida, la fluidez laboral y el bienestar de los empleados que ganan protagonismo en formas que sugieren que estos factores están dando nueva forma a un nuevo estándar sobre cómo, dónde y cuándo trabajamos.
Cambios en los roles y reglas de las instituciones: a medida que se desarrolla la crisis, encontramos negocios que hacen gobierno (por ejemplo, al instituir órdenes de permanencia en el hogar de los empleados ante las autoridades locales) y el gobierno que hace negocios (como proporcionar apoyo financiero material a cambio de equidad), mientras que organizaciones no gubernamentales (ONG) y otras agencias están haciendo ambas cosas (como la Organización Mundial de la Salud enviando más de 2 millones de unidades de equipo de protección personal a 133 países).
Al mismo tiempo, las asociaciones público-privadas (como los Institutos Nacionales de Salud de EE.UU. en equipo con el gobierno estadounidense y europeo agencias y más de una docena de compañías biofarmacéuticas para coordinar una respuesta de investigación internacional a la pandemia anuncian una nueva forma de cooperación que desdibuja los límites públicos / privados tradicionales y puede presagiar una mayor colaboración entre el gobierno y las empresas.
Imprevisibilidad en las fuentes y usos de financiación y en los mercados de capitales: la pandemia ha enviado ondas de conmoción financiera a través de economías, sectores, gobiernos, instituciones financieras, oficinas de tesorería, restaurantes, organizaciones sin fines de lucro y carteras. Las fuentes y usos del efectivo y el movimiento de liquidez durante la crisis han sido impredecibles. Los líderes deberán planificar amplias variaciones en su posición y necesidades financieras, todo lo cual depende de la progresión de la enfermedad, el nivel de estímulo del gobierno y el ritmo de la recuperación económica. También deberán evaluar su capacidad para manejar un potencial aumento de la carga de la deuda y el impacto que esto tendrá en el gobierno y las instituciones financieras.
Permanencia de los cambios de comportamiento del cliente: la crisis ya ha tenido un profundo impacto en el comportamiento del cliente. A medida que se reabrieron los mercados de China, un segmento de consumidores que visitaron las tiendas físicas se mostró reacio a tocar nada. La investigación del consumidor realizada por Nielsen afirma que, después de la crisis, las rutinas diarias de las personas se verán alteradas por una nueva cautela sobre la salud, lo que sugiere que algunos cambios en el comportamiento podrían ser a largo plazo. El aumento significativo en las entregas a domicilio incluso ha aumentado la influencia en el comportamiento de un jugador emergente en la cadena de valor: la compañía de entrega independiente. Los líderes deberán anticipar si la pandemia ha alterado permanentemente los comportamientos, las experiencias, las expectativas y el papel del compromiso digital y de qué manera.
Expectativas de seguridad física, emocional, financiera y digital: la recuperación creará ansiedad entre las partes interesadas a medida que el mundo posterior a COVID tome forma. Comprender los temores con los que los interesados están lidiando, y cómo han cambiado sus expectativas de seguridad, tal vez de manera permanente, será crítico para los líderes a medida que buscan restablecer la confianza y trazar un nuevo camino a seguir. Queda por ver cómo se resolverán las cuatro "epidemias" que los investigadores han identificado: COVID-19, miedo al virus, miedo a la economía e incluso miedo a la vacuna definitiva. "Para que el mundo vuelva a encaminarse requiere controlar a los cuatro jinetes del apocalipsis COVID-19, lo que hace que la respuesta sea mucho más complicada" (Joshua Epstein, profesor de epidemiología, Escuela de Salud Pública Global de la Universidad de Nueva York)
Cada uno de estos cambios representa un área significativa de incertidumbre para los líderes a medida que el mundo se dirige hacia un equilibrio nuevo y aún por definir. En medio de las aguas desconocidas de la crisis de COVID-19, los líderes deben esperar un aumento significativo en el número de "incógnitas desconocidas", o al menos una contracción precipitada de confianza en lo que una vez supimos que era verdad. Hemos pasado de un mundo de absolutos ampliamente acordados a un mundo relativo donde nuestros pies están firmemente plantados en el aire.
Sin embargo, también vemos surgir nuevos modelos de negocio en medio de estas incertidumbres. Un proveedor de comercio electrónico en Asia-Pacífico abrió sus capacidades logísticas a terceros; una importante compañía de telecomunicaciones hizo la transición de una transformación tecnológica a gran escala a una entrega virtual del 100 por ciento; los socios estratégicos de una empresa de tecnología realizaron una función financiera temporal dentro de días para proporcionar servicios críticos a pesar de una congelación de contratación impuesta por una pandemia; y docenas de hospitales en China abrieron clínicas de fiebre en línea a través de una plataforma digital para satisfacer el crecimiento exponencial de la demanda de consultas de salud en línea.
La confianza como catalizador de la recuperación: durante la fase de recuperación, los líderes resilientes deben inspirar a sus equipos a navegar a través de estas importantes incertidumbres relacionadas con COVID. Pero un gran liderazgo requiere una mayor cantidad de seguidores, y los seguidores se nutren de la confianza. De hecho, muchos líderes han creado un importante banco de confianza al navegar hábilmente a través de las primeras etapas frenéticas e impredecibles de la crisis. Aunque algunos pueden pensar en la confianza como un concepto abstracto y etéreo, de hecho, es una base bastante tangible que es esencial para reafirmar con éxito una relación sólida con las partes interesadas a través de la recuperación. Dos atributos de confianza son particularmente relevantes a este respecto.
Primero, la confianza es un intercambio de valor tangible. No tiene valor de forma aislada, pero representa valor solo en una interacción con otros, por ejemplo, clientes, proveedores, empleados, inversores y miembros del equipo. Del mismo modo, la confianza sólo se construye en las relaciones, donde un toma y dame real y genuino proporciona un valor mutuo. La confianza también es acumulativa: invertida con prudencia y prudencia, crece a través de experiencias afirmativas repetidas; cuando se invierte mal, se deprecia rápidamente. Además, la investigación demuestra que la confianza también produce resultados tales como el crecimiento económico y el valor para los accionistas, mayor innovación, mayor estabilidad de la comunidad, y mejores resultados de salud.
Segundo, la confianza es accionable y humana, a lo largo de múltiples dimensiones. La confianza se nutre y se construye entre los interesados a lo largo de cuatro dimensiones diferentes: física, emocional, financiera y digital. Y la confianza comienza en el nivel humano e interpersonal. COVID-19 ha aumentado la sensibilidad de las partes interesadas a través de estas cuatro dimensiones, lo que ofrece mayores oportunidades para actuar para construir o perder confianza. Por ejemplo, se puede generar confianza entre los empleados cuando los líderes consideran cuidadosamente cómo volver a involucrar a la fuerza laboral en la oficina (como reconfigurando el espacio para honrar el distanciamiento social), o cuando hacen todo lo posible para preservar la mayor cantidad de trabajos posible en lugar de solo preservando las ganancias. Del mismo modo, se puede generar confianza entre los clientes cuando las organizaciones agregan medidas de seguridad adicionales para proteger los datos de los clientes de las amenazas cibernéticas.
La confianza es humana y multidimensional: el autor Stephen Covey resumió bien el cálculo de la confianza: “La confianza es el pegamento de la vida. Es el ingrediente más esencial para una comunicación efectiva. Es el principio fundamental que mantiene todas las relaciones". Y el inversionista de impacto social Andy Crouch destaca la interacción entre la confianza y los esfuerzos de recuperación de una organización:" Para encontrar nuestro camino hacia el nuevo libro de jugadas para la misión y las personas que nos han sido confiadas, tendremos que actuar en todo momento de manera que se desarrolle y se desarrolle confianza".
Anticipa el destino: la recuperación de esta escala y alcance no se ha logrado en la mayoría de nuestras vidas, y se complica por la complejidad de navegar simultáneamente mandatos gubernamentales que cambian rápidamente, redes de suministro frágiles, miembros del equipo nervioso y clientes cautelosos. Dadas las incertidumbres del mercado, las empresas que intentan recuperarse confiando en la sabiduría convencional pueden descubrir que el mundo que creían conocer ya no está allí cuando llegan. La forma en que los líderes crearon planes y libros de jugadas en el pasado puede que ya no sea relevante, especialmente si esos planes y libros de jugadas se centran en una visión funcional o interna. Las organizaciones que tienen éxito en la fase de recuperación deben tomar decisiones claras sobre dónde, cómo y cuándo quieren emerger usando estos cuatro movimientos:
Defina el destino. Imagine cómo se ve un gran éxito al final de la recuperación y determine qué pasos inmediatos se pueden tomar para avanzar rápida y decisivamente hacia él. Anticipe resultados. Asegúrese de que el camino hacia el éxito esté definido por resultados centrados en las partes interesadas en lugar de procesos funcionales centrados internamente. Use principios ágiles para navegar por el rango de incertidumbres, más allá de los factores epidemiológicos, que la organización debe atravesar en el viaje desde su estado actual hasta el destino. Juzgue su momento. Detecte con cuidado cuándo es apropiado pivotar para Recuperar.
Imagine, por ejemplo, la unidad minorista de una importante empresa de telecomunicaciones. El destino al final de la recuperación podría incluir reabrir el 50 por ciento de sus tiendas minoristas, trasladar el 50 por ciento de su actividad de renovación de clientes a estar basado en la web y consolidar las actividades de reparación en centros centrales en áreas metropolitanas. Su libro de jugadas de recuperación detallaría el camino hacia los resultados deseados para los clientes (como una experiencia de tienda nueva y sin contacto, pedidos en línea mejorados y el establecimiento de centros de reparación); empleados (como reabrir tiendas y volver a capacitar a los trabajadores para nuevas habilidades necesarias); y proveedores (como reponer la cadena de suministro para que coincida con las estimaciones de la demanda), con disposiciones para ajustar esos planes a medida que la empresa aprende más sobre el comportamiento del consumidor, las necesidades del mercado y las amenazas competitivas.
Defina el destino. Definir el destino primero y luego trabajar hacia atrás es un enfoque que puede ayudar a los líderes a crear planes más agresivos y creativos. Visualizar al equipo de liderazgo en una posición de éxito es emocionalmente propicio y libera al equipo de algunas de las limitaciones del presente. También interrumpe el pensamiento incremental, que a menudo obstaculiza la creatividad. Identificar las victorias rápidas inmediatas para avanzar rápida y decisivamente hacia el destino es importante. Muchas compañías encuentran que la crisis ha disuelto los límites burocráticos, haciendo que la toma de decisiones sea más ágil y la acción más receptiva para acelerar los resultados.
Los líderes deberán formular preguntas estratégicas clave al definir el destino (por ejemplo, "¿Qué es lo más importante para crear ventaja: estrategia, estructura o tamaño?". Las respuestas pueden sugerir una variedad de tácticas a seguir durante la recuperación, como acelerar la implementación de opciones estratégicas anteriores a COVID-19, escalar pilotos en progreso, dar a luz nuevas empresas orgánicas e incluso encontrar oportunidades de negocios entre empresas y marcas en dificultades.
Un laboratorio de recuperación puede ser una excelente manera para que los equipos de liderazgo senior exploren estas preguntas estratégicas. El resultado tangible de tal laboratorio es un libro de jugadas de recuperación que ha sido codificado (y, por lo tanto, propiedad) de todo el equipo de alta gerencia. Más allá del libro de jugadas en sí, el beneficio intangible de hacer esto es que alienta al equipo senior a combinar una meta, un propósito y un conjunto de resultados comunes.
Dado que la oficina de gestión de proyectos de recuperación (RPMO) debe estar autorizada, los líderes también deben considerar si tienen el equipo adecuado para el mandato de esta fase. Este podría ser un buen momento para inclinar la composición del equipo de respuesta de COVID-19 para incluir más experiencia operativa, reclutando miembros del equipo con más habilidades y experiencia basadas en la ejecución. Además, dada la complejidad adicional de varios programas de estímulo y regulaciones locales, el RPMO puede tener un papel elevado en el apoyo de funciones tales como legales e impositivas. La presentación de informes dentro de la RPMO debe incluir un equilibrio de métricas operativas internas e indicadores externos que puedan proporcionar información en tiempo real sobre los indicadores de recuperación macro. Las organizaciones pueden necesitar invertir en nuevas fuentes de datos a corto plazo para proporcionar la información requerida sobre el ritmo de recuperación.
Finalmente, modelar el impacto financiero del libro de jugadas de recuperación es un control y equilibrio crítico. ¿El plan se mantiene bajo varios escenarios económicos? ¿La liquidez proyectada de la organización le permite reconstruir operaciones y capital de trabajo de acuerdo con el plan?
Anticipar resultados: hemos identificado seis resultados macro clave que un libro de jugadas de recuperación debe abordar (figura 3), y varias preguntas estratégicas centrales que la C-Suite (Chief Officers) debe considerar al establecer el alcance y la dirección del plan de recuperación. Un libro de jugadas de recuperación debe mapear el camino hacia seis resultados macro clave
Especificamos seis áreas funcionales prioritarias que se abordarán durante la fase de respuesta: Centro de comando, fuerza de trabajo y estrategia, continuidad y financiamiento del negocio, cadena de suministro, participación del cliente y habilitación digital. Un enfoque funcional era completamente apropiado en la inmediatez de la fase de respuesta. Sin embargo, como se señaló anteriormente, el cambio de Responder a Recuperar requiere un giro de mentalidad desde una vista interna y funcional a la vista basada en resultados que se describe aquí.
Corra sprints: los principios de entrega ágil son esenciales en el viaje de recuperación. No sólo puede cambiar el destino a medida que surgen nuevos problemas, sino que "incógnitas desconocidas" pueden causar desvíos inesperados. Ejecutar el programa Recuperación en sprints cortos (como seis semanas) permite al liderazgo y al RPMO monitorear el programa y hacer correcciones a mitad de curso.
En la fase de respuesta, las organizaciones de todo el mundo demostraron una notable agilidad para cambiar los modelos de negocio literalmente de la noche a la mañana, implementando arreglos de trabajo remotos, deslocalizando procesos de negocios enteros a geografías menos afectadas y colaborando con otras organizaciones para redistribuir empleados con baja en todos los sectores. En cada situación, la urgencia de obtener resultados superó las ortodoxias burocráticas típicas. Los líderes resilientes aprovecharán esas experiencias para incorporar una toma de decisiones rápida y ágil en la cultura durante la fase de Recuperación, eliminando mentalidades tradicionalmente cautelosas basadas en silos. “El cambio ha sucedido en días, no en meses. Como resultado, las empresas pueden aprender a moverse más rápido, actuando de manera más ágil ” (Amy C. Edmondson, Harvard Business School)
Juzga tu tiempo: una de las preguntas centrales que muchas empresas ya se están haciendo es: "¿Cuándo debemos pivotar para recuperarnos?" Pero el límite entre Responder y Recuperar se combina en lugar de una línea brillante. Debido a las variables médicas y económicas omnipresentes y de largo alcance, no hay una respuesta matemática simple a la pregunta. La detección efectiva y los mecanismos de IA pueden ser entradas críticas para aumentar lo que sigue siendo una decisión cualitativa de cuándo, dónde y cómo reiniciar.
El momento adecuado para activar el plan de recuperación variará según las geografías y sectores, e incluso entre diferentes compañías en la misma geografía y sector. Las regiones donde la tasa de infección ha disminuido serán más capaces de mantener la activación que las regiones donde la enfermedad aún se está extendiendo. Los sectores que han sufrido un impacto menor, como los medios o la tecnología, pueden pasar a la recuperación mucho antes que los sectores muy afectados, como el transporte o el ocio. Y cada compañía tendrá sus propios matices operativos: aquellos con centros de soporte administrativo muy dispersos o una mejor visibilidad en la cadena de suministro, por ejemplo, pueden comenzar los esfuerzos de recuperación antes que aquellos que no lo hacen.
Los líderes que evalúan cuándo pivotar hacia la recuperación también deben considerar los tiempos de entrega iniciales. Por ejemplo, un minorista puede reabrir en días, mientras que algunas industrias de fabricación de procesos pueden requerir meses para que una planta cerrada se recalibre a las tolerancias requeridas.
¿Qué será normal luego? A medida que las organizaciones emergen de Recuperar y pasan a la fase de Prosperar, la confianza, junto con las cinco cualidades del liderazgo resiliente, sirve como una base sólida sobre la cual los líderes resilientes pueden construir los modelos de negocios para abordar los nuevos mercados que surgirán. ¿Cómo será la vida después de que pase la crisis y qué se necesitará para prosperar en una reestructuración mundial? En una colaboración entre Deloitte US y Salesforce, algunos de los planificadores de escenarios más conocidos del mundo desarrollaron cuatro escenarios distintos que consideran los posibles impactos sociales y comerciales futuros de la pandemia. El equipo exploró las posibles progresiones y severidad de la enfermedad, el nivel de colaboración dentro y entre los países, la respuesta del sistema de salud, las consecuencias económicas y la cohesión social en respuesta a la crisis. Los cuatro escenarios brindan una visión del futuro dentro de tres o cinco años, creado a través de un proceso estructurado para ampliar el pensamiento de los líderes, desafiar la sabiduría convencional e impulsar mejores decisiones hoy.
El mundo reconstruido por COVID-19 y escenarios para líderes resistentes.
La tormenta que pasa: la pandemia se maneja debido a las respuestas efectivas de los gobiernos para contener el virus, pero tiene repercusiones duraderas que afectan desproporcionadamente a las pequeñas y medianas empresas, así como a las personas y comunidades de ingresos bajos y medianos.
Buena compañía: los gobiernos de todo el mundo luchan para manejar la crisis por sí solos, con grandes empresas como una parte clave de la solución acompañada de una tendencia acelerada hacia el "capitalismo de los interesados".
Amanecer en el este: China y otras naciones de Asia Oriental son más efectivas en el manejo del virus y toman las riendas como potencias principales en el escenario mundial.
Lobo solitario: un período de pandemia prolongado estimula a los gobiernos a adoptar políticas aislacionistas, acortar las cadenas de suministro y aumentar la vigilancia.
Los sociólogos han observado que la historia no se mueve linealmente, sino más bien en ciclos puntuados por una crisis aproximadamente cada 80 años. Tales ciclos generacionales se han encontrado en las culturas del Antiguo Testamento, Homéricas e Islámicas, y han sido propuestos por arquetipos proféticos como Lao -Tzu y Buda. Los investigadores han identificado siete de estos ciclos en la historia angloamericana desde mediados del siglo XV, siendo la última crisis la Segunda Guerra Mundial hace exactamente 80 años:
Cada vez, el cambio se produjo con poca advertencia. Luego, chispas repentinas transformaron el estado de ánimo del público, rápida y permanentemente. Durante las siguientes dos décadas, la sociedad se convulsionó. Las emergencias requirieron sacrificios masivos de una ciudadanía que respondió poniendo a la comunidad por delante de sí misma. Los líderes lideraron, y la gente confió en ellos. Cuando se creó un nuevo contrato social, la gente superó los desafíos que alguna vez se consideraron insuperables, y utilizó la crisis para elevarse a sí mismos y a su nación a un plano superior de civilización. Es la gran discontinuidad de la historia. Termina una época y comienza otra.
Como líderes resilientes que se embarcan en la recuperación, adoptamos la confianza como la esencia del liderazgo resiliente. Invierta sabiamente y producirá rendimientos extraordinarios.
Consideraciones de C-suite para el libro de jugadas de recuperación:
Recuperar y aumentar los ingresos.
Preguntas estratégicas:
¿Deberíamos involucrar a los clientes para adquisición o mantenimiento?
¿Qué cambios de comportamiento del cliente pueden ser permanentes?
Consideraciones clave:
Con el cierre de los últimos meses, la organización debería determinar si el comportamiento del cliente y las preferencias de la marca se han movido o cambiado. Si bien muchas organizaciones pueden suponer que pueden enviar mensajes a los clientes como lo hicieron antes de la crisis, puede ser necesario comercializar nuevas características de productos y servicios para seguir siendo relevantes y recuperar la participación.
Debido a que muchos clientes han probado nuevos modelos de prestación de servicios, desde la atención médica virtual hasta la entrega de alimentos en el hogar, es posible que hayan adoptado rápidamente lo que perciben como modelos más seguros y convenientes para interactuar con las marcas. La crisis probablemente creó la oportunidad para la innovación de crear nuevos productos, servicios o mercados al diseñar restricciones. Las empresas pueden encontrar oportunidades para colaboraciones entre industrias que no existían antes de la crisis.
Incrementar los márgenes y la rentabilidad:
Pregunta estratégica
¿Debemos gestionar con fines de lucro o resistencia?
Consideraciones clave:
La mayoría de las cadenas de valor anteriores a la crisis se estaban optimizando para la eficiencia operativa. La crisis reveló implicaciones inesperadas de este enfoque, como que la producción de automóviles podría ser retenida por una sola parte que ya no estaba disponible en un área afectada. Los líderes deben definir en qué parte del espectro de ganancias versus resistencia desean que su organización se ubique en todas las categorías operativas.
Por ejemplo, dado el ritmo desigual al que se espera la recuperación en todas las industrias y geografías, es probable que sea más importante permitir una flexibilidad suficiente, así como una visibilidad aguas arriba y aguas abajo, en la cadena de suministro que hacer cambios tácticos en el flujo de bienes. Si bien la organización sienta las bases para arreglos alternativos de la cadena de suministro basados en consideraciones geográficas y de resiliencia empresarial, las tendencias en torno a la concentración del suministro pueden revertirse naturalmente para proporcionar flexibilidad futura.
A medida que las organizaciones incorporan las expectativas y los patrones de la demanda del cliente en la planificación de la cadena de suministro, será fundamental comprender las señales de la demanda del cliente basadas en los datos en lugar de la intuición. La crisis puede haber expuesto deficiencias en la disponibilidad y confiabilidad de los datos requeridos para tomar decisiones significativas.
Optimizar activos, pasivos y liquidez:
Pregunta estratégica
¿Deberíamos operar en efectivo o con fines de lucro?
Consideraciones clave:
La alineación de los préstamos clave y las partes interesadas de los inversores en términos, plazos y disponibilidad de capital es crítica en esta fase. Reorientar a estas partes interesadas en torno a la generación de efectivo versus la generación de ganancias puede requerir cierto restablecimiento de las expectativas.
Suponiendo que la organización ha tomado medidas para reforzar su liquidez general en la fase de respuesta, la consideración crítica es la suficiencia de liquidez para financiar operaciones durante la recuperación en múltiples casos económicos durante los próximos 18 a 24 meses. Cuanto más detallado sea el modelado en torno a estos casos, mejor, dada la gran cantidad de factores sin precedentes (como pagos de estímulo, edictos regulatorios locales, etc.) que podrían afectar el flujo de caja.
Aprovechar la miríada de programas de asistencia del gobierno también es importante para apoyar este resultado. La posible entrada de diferentes clases de inversores en el mercado (tales como fondos de riesgo, fondos soberanos e inversores buitres) tiene el potencial de generar un estrés adicional en la organización a medida que ejecuta su plan de recuperación. Mantenerse alerta ante estas fuerzas externas y aprovechar la junta para obtener asesoramiento seguirá siendo fundamental para evitar esta amenaza.
Acelera la transformación digital
Pregunta estratégica:
¿Cómo podemos avanzar más rápido hacia la transformación digital?
Consideraciones clave:
En muchas organizaciones, el ritmo de la transformación digital alcanzó una velocidad excesiva como resultado de la crisis. Si bien muchos ya estaban adoptando un enfoque ágil para la transformación digital, la crisis probablemente expuso deficiencias y obligó a las organizaciones a moverse más rápido. La crisis también puede haber descubierto algunas oportunidades para buscar una ventaja competitiva.
En la fase de recuperación, los líderes deben priorizar las inversiones digitales más importantes y potencialmente repensar la arquitectura técnica. Al igual que con las redes de suministro, la capacidad de aprovechar una red extendida de soluciones digitales puede proporcionar una infraestructura más resistente y permitir que la organización se concentre en sus aplicaciones más estratégicas. El desafío final puede ser la financiación de las inversiones necesarias para impulsar la habilitación digital. Con el ritmo de cambio acelerado en tecnología, poner a la organización en el camino hacia una inversión constante y cada vez mayor en digital será un desafío.
Apoyar la fuerza laboral y la estructura operativa:
Preguntas estratégicas:
¿Cómo ha cambiado el contrato social con los trabajadores?
¿Tenemos las estructuras operativas y alianzas adecuadas para implementar el plan?
Consideraciones clave:
El distanciamiento social y otras nuevas prácticas y regulaciones han dictado cambios en el trabajo, la fuerza laboral y el lugar de trabajo; el más destacado es el cambio generalizado al trabajo remoto. Una gran consideración es si ciertos de estos cambios deberían volverse permanentes. En algunos casos, por ejemplo, la productividad puede haber aumentado a medida que se utilizan más herramientas para virtualizar la fuerza laboral.
Una vez que se hayan tomado decisiones sobre dónde y cómo se realizará el trabajo, se requerirán varias decisiones tácticas, tales como: Si los empleados deben regresar todos a la vez o en forma gradual con el tiempo ¿Cómo garantizará la organización la seguridad y el bienestar de los trabajadores a medida que la empresa se recupere? Ahora es también el momento de determinar si las capacidades offshore y / o tercerizadas están suficientemente diversificadas o si deben reconsiderarse. La reapertura desigual prevista de los mercados y las geografías agregará una cantidad inusual de complejidad a este análisis.
Gestionar las expectativas de los interesados:
Pregunta estratégica:
¿Cómo han cambiado las expectativas sociales e institucionales?
Consideraciones clave:
Las juntas se han dado cuenta de sus responsabilidades y también de sus contribuciones al bienestar financiero, físico, emocional y digital de la gerencia, los empleados, los inversores y otras partes interesadas. Antes de la crisis, muchas corporaciones ya habían estado asumiendo mayores responsabilidades ambientales y sociales, como se codificó el verano pasado en el compromiso asumido por los signatarios de la Mesa Redonda Empresarial. Varios líderes están actuando visiblemente en sus responsabilidades ambientales y sociales establecidas en el calor de la crisis. Los líderes principales deben establecer expectativas para el alcance y la medición de los esfuerzos continuos de responsabilidad social y ambiental de sus organizaciones a medida que se embarcan en la fase crítica de recuperación, para sus empresas y para nuestro mundo.
Punit Renjen y Bill Marquard
Deloitte Consulting LLP
--
---
Has recibido este mensaje porque estás suscrito al grupo "Amigos Y La Zona" de Grupos de Google.
Para cancelar la suscripción a este grupo y dejar de recibir sus mensajes, envía un correo electrónico a aylz+unsubscribe@googlegroups.
Para ver esta conversación en el sitio web, visita https://groups.google.com/d/
No hay comentarios:
Publicar un comentario